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深度对话:投资乐视初心不悔

来源:融资中国 编辑:幸福网 发布时间:2017-07-06 07:57:17
      融资中国:当初是什么样的机缘成为乐视股东呢?合作规模超100亿元,这么大的规模的投资是出于什么样的考虑?
  曾强:2015年年初的时候,当时乐视的股价比较低,那时乐视的资金相对而言比较困难,鑫根提供了20亿元的债权投资,还是很关键的。在乐视将借款偿还后,10月份鑫根和重庆政府又成立了个基金,受让了部分股权,成为乐视网的战略投资者。
  我觉得,贾总在创业上很敏锐,而且很有智慧,别人能做到十,他可能做到了100,而且他的目标是150,与别人比他是远远成功的,在我看来,贾总是一个非常成功的人,从BAT(百度、阿里、腾讯)到TABLE(腾讯、阿里、百度、乐视),他推动了中国互联网模式的成功转变,只是现在TABLE这个腿还不稳定,他现在缺的不仅仅是资金的问题,如果是资金的问题,我们还可以随时拿出50-100亿来支持他,乐视缺的是在组织结构、公司治理、未来的战术执行上的(能力)问题,如果能在这三个问题上达成高度共识的话,我觉得机会还是非常大的。
  融资中国:您说的可以随时拿出50-100亿来支持他,是在原来100亿以外的吗?那么,老贾身上到底有什么吸引你的地方呢?
  曾强:是的,我觉得我和我的投资人愿意出,而且可以出更多。从战略上讲,我也是创业者出身,老贾的生态战略超出了我对创业者的想象,今天摆在乐视和其他创业者面前都是三座大山,要么被三座大山并购了,要么跟着这三座大山烧钱烧垮了,所以如果能迈过或超越绕过这三座大山,既是中国互联网强盛的表现,也是相当艰难的,必须要从更高的维度来建构新型的战略才有机会,如果你再用二维的是不可能的,就像人民币变成国际货币,用外汇管理永远不行,也许建立数字货币与美国竞争才有可能。
  同样,乐视也一样,如果没有一个更高维度上的竞争的话,是很难逾越这三座三山的,必须陆海空部队三军。所以,我们看到,在中国做硬件的不做软件,做软件的不做硬件,而既做硬件,又做软件,又做内容,乐视是其中的一个代表,这是乐视伟大的方面。
  此外,乐视的团队每天晚上十点以后公司还是灯火通明,很多上市公司的团队在这个时候三分之一的人已经走了,在中国,像乐视这样能够有一个上万人日夜兼程的往前拱的公司真不多,老贾有这种魅力。基于这几点,加上他的坦诚我也非常佩服。
  但对资本市场是过于坦诚了,这种坦诚让我们看到了人性的一面。所以,乐视网的股票,我们曾经有机会在55块钱时抛掉,那时我们能赚到20块钱,我们也可以在50块钱或者45块钱抛掉,但是作为看重乐视的中长期价值股东来说,我们没有这么做,而是希望看到他的改变,我们已经持有(乐视网股票)一年了,希望看到它更大的潜力。
  实际上,我认为乐视有三大优势。一个是贾跃亭个人,包括他的战略眼光、执着的性格等;第二个是他有一帮特别强的执行团队,年轻而且富有杀伤力,具有群狼精神;第三个是已经布局的端口内容,我们称之为生态1.0.但现在乐视一定要做“1+1”战略升级:专注,搭建生态2.0.
  融资中国:如何看待乐视生态?
  曾强:应该说乐视过去取得成绩得益于乐视生态,它战略布局都是非常大的,而且具有非常强大的颠覆性和创新性。而且团队执行力和团队的创造精神,都是在中国甚至是世界的同行都是一流的,这一点我们高度认可。
  但是,在乐视的生态布局中,仍然有一些问题需要界定清晰,就是哪些板块是有销售额没有利润的,哪些是没有销售额要变成有销售额的,哪些是需要建立用户群的,哪些是需要作为技术前瞻性的,要有一个次序上的安排。
  在我来看,乐视生态的战略是对的,但是在战略的次序上我们有不同的看法,或者说站在投资的角度来讲我们有自己的看法,比如像乐视体育的布局,应该说在中国已经是领先性的公司,在体育的内容、体育版权、体育的品牌等做得非常好,但是在现金流、竞争门槛、增值服务、会员费方面乐视体育应该有更大的力量,也就是说,在不断的扩张与做深之间,在广度和深度之间要有一个次序,应该是先做一步,再做深一步,再做第二步,再做深一步,再做第三步,再做深一步,而不是一下做出三步曲,这方面需要探讨的。
  乐视手机的销量,从零做到2000万部,无论是从销售额,还是创造这一销售额的速度来说,在中国市场上都是颠覆性的,而且它能把华为的人员用起来,非常值得佩服,但是在终端上,乐视手机的生态与酷派手机的生态之间如何打低端和高端的差异化,核心团队之间如何能互相化反等仍需要思考。应该说,手机与电视的变现不一样,手机一年换一次,电视三年换一次,电视的成功能否移植到手机上,目前全世界都在关注,如果把简单的电视的成功复制到手机上成功,是有一定的风险的。
  另外,从融资上讲,乐视之前主要进行的是债权的可转债的方式,这必然会迎来一个还债高峰期,从老贾的角度来看,如果稀释一部分股权,会失去一定的控制力,但是资金压力不大。所以,接下来,乐视需要在股权融资与债权融资上有一个度的把握,在物理的扩张广度扩张和深度扩张上有一个度的把握,在市场占有率和盈利/利润率之间也应该有一个度的把握。
  融资中国:如何看待乐视资金链危机?摆脱危机的关键是什么?
  曾强:毫不隐瞒地说,如今乐视面临三个危机:第一个危机就是全生态的财务危机,第二个是整个集团的管理危机,第三个就是整个社会对他产生的信誉危机。
  对于第一个危机,在乐视所有的产业链上已经表现的很明显了。对此,我们早就尽过提醒义务了。那段时间,也就是人们对于乐视股票进行贪婪购买的时候,我们实际上是最恐惧的,对乐视的危机忧心忡忡。
  不过,如今创始人老贾和他的创始团队能够坦诚的去公开这件事情,并同时收缩财政和业务战线。这对我们来说,反而更加踏实一点。
  在我看来,乐视的战略方向是没有错,但次序存在极大的问题。应该把所有的资金、技术、人员、管理、团队、资源放在乐视云和乐视超级电视上。这样,乐视的七个生态方向都是对的。
  对于这七大板块来说,有些是可以说,但不要做的;有些是可以做不可以说的;有些是可说可做的;有些是只说不做的。目前来看,乐视汽车是可以说但不可以做的事情。如果未来三到五年,其他板块发展良好,乐视汽车才可以做。
  对于乐视而言,乐视电视和乐视云是既要说,也要做的事情。目前,乐视的VR、大数据分析、乐视的金融服务等内容是可以做,但不要说的。因为这部分内容是构建核心竞争力的。
  从乐视目前情况来看,我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台粘性的深度积累。同时,乐视要从物理数量的叠加向化学反应的融合。最后,乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。
  融资中国:资金链危机发生后,贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整,您认为调整的难度在哪里?
  曾强:乐视转型需要解决3个矛盾,首先,乐视的战略方向没错,但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。最后一点,对于决策者来说,野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。
  早在半年前,我提出乐视云和超级电视是乐视最优质的资产,贾总应该壮士断臂,把上市公司的四个主要业务集中做起来,将90%的时间投入在上市公司,剩下10%的时间作为股东,而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。我们看到,日前乐视拟出售世茂工三,这就是壮士断臂。如果贾跃亭能早些听取我的意见,他付出的代价会比现在小很多。我估计乐视的断臂行动还将在更多领域上演。
  这就好比你前面有一座金山,有一个伟大的梦想,但你要知道走到金山有三个风险,第一是寒冬的风险,第二是弹药的风险,第三是出现冷枪的风险,对乐视来说,现在三个风险同时爆发了,这时候就要考虑棉衣是否足够,粮草是否足够,是否有冷枪防范的能力。这种案例在历史上有很多,当年拿破仑死在斯大林格勒的寒冬里,包括当年成吉思汗攻打欧洲时正是严冬,欧洲的国家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激将,激他在寒冬出兵,好在他的红颜知己忽兰制止了他的冲动,忍了半年之后成吉思汗最终踏平了欧洲。
  所以要息怒,要非常冷静地,能不能制止内心的野心,能不能控制自己,往往决定着最终的胜负。对于贾跃亭贾总(原话,记者注)来说,在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度,战略的方向是对的,在今天一步一步走的过程中还必须要有一个度的把握。
  融资中国:目前乐视在内部组织上也在进行变革,您认为这种机制在乐视目前的土壤中容易建立起来吗?
  曾强:其实我们现在是倒逼他进行管理,我认为已经是相当快的了,方法对了,但我觉得乐视还需要更深刻的改造,比如董事会的改造,目前几大板块核心人员是否有更大的话语权,是否可以分享和互动贾总的精神,是否可以建立更高层次的领导机制,从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等。
  如果老贾能够研究谷歌发展史,研究FACEBOOK的发展史,就会发现创业者会花一些股权或工资请很牛的人来管理,这就是“职业创业者”,一方面是创业者,另一方面会把管理团队放给职业经理人来做,这在硅谷已经是非常成功的模式,中国也一样,华为、海尔背后都有一个非常强大的管理团队。尽管在中国东方更倾向是一个集权的统治者,但在内部通常有一个执行力非常强的人士来进行内部担纲。
  在国外,投资人,职业创业者和职业经理人已经形成了非常成功的生态系统,今后我们也会把这样一个系统作为下一步投资的条件,这是一个非常成功的系统,未来希望通过你们的案例让更多的投资人和创业者增加了解。
  融资中国:您当时投资时是非常看好乐视生态圈的,现在却出现了非上市公司板块对上市公司的拖累,甚至导致股价的下挫,您是否有好的建议或解决方案?
  曾强:我个人建议,把乐视网LeTV和LeEco做成两个不同品牌,可以是同一个股东,比如比尔盖茨是微软的FUNDER,也是微软的大股东,他还有一个做慈善的,FACEBOOK的扎克伯格也是同样的,它是FACEBOOK的FUNDER,也是它的SHAREHOLDER,当然他也做了一个世界儿童的服务机构,乐视也可以这样把两个品牌分开。
  第二个要把CEO与SHAREHOLDER(股东)分开,如果想做上市公司的CEO,对其它板块就只做股东,如果做汽车的CEO,就把上市公司的CEO让给更有执行力的人来做,要把FUNDER、股东、CEO三个角色分开。
  现在看乐视的七个生态叫一个品牌,都是乐视系,但我认为乐视汽车不应该叫乐视,它会拖垮这个体系,而且汽车目前的反哺性并不强。其它几个生态我看是有一定的反哺性,从未来看,把乐视汽车剥离出去,把其它板块装入乐视网这一个上市公司。这些板块也不一定非要去国外,在国内就可以。
  专注对乐视来说已经变得非常重要,现在上市公司有三个板块:云、电视、内容,其它板块做成一个装一个,把各个板块做透做好,做成盈利,然后每个板块与上市公司之间解决好板块之间的品牌、股权、收入的分配问题,这是有希望的。
  融资中国:您认为乐视网差异化的竞争能力应该是建立在什么基础上?
  曾强:我认为首先是陆海空三军,别人都是单兵作战,它的销售是不需要做广告的,完全是靠品牌销售的,它本身的互动性已经慢慢体现了,乐视电视带来了乐视体育的发展,乐视电视带来了手机终端的销量,化学反应已经形成了,只不过中国的资本市场耐心不强。
  事实上,百度阿里都经过了寂寞的五年的烧钱期,好在它们当时不是上市公司,现在有些股民,再加上有一些造谣的人,还有被乐视竞争打败的人,它们对乐视群起而攻之,这也是中国的一个现象吧,很长时间以来,人们很难看到这么多人围猎一家公司。
  这说明两个问题,乐视过去两年制定的政策有一定的不完全性,把产业链上下游的关系没有处理好,另一方面也说明他的强大,每进入一个行业都带来翻天覆地的变化,很多人惧怕他,很多人火上浇油,其实这也是中国社会的悲哀,偌大的中国放不下一颗颠覆的心,行为都比较短期。
  所以,我们认为,中国需要一个中长期的价值投资者,乐视需要一个度的把握,股民也需要给乐视一些更深度的了解,竞争对手与乐视之间也需要达成一个妥协的共融的生态圈。
  融资中国:你认为贾跃亭的执着是乐视的优势,但你还是坚持乐视应该建立董事会投票制度制衡贾跃亭的权力,这不是矛盾吗?
  曾强:我们希望能制衡,并不是说要他失去他的创业激情,而是希望让他在方向上、在次序上、在资金的专款专用上,有一个方向框架的界定。美国硅谷和中国的成功经验是,创业精神领袖是不能没有的。集权带来效应,但走错了带来的破坏性很大。我们最希望他自己能够明白过来。外界强加给他,不如他自己能够意识到自己需要建立一个制衡的东西。
  我觉得,如果小股民都去维护大股东,包括连他的错误也不提的话,那会酿成更大的错误。我觉得贾跃亭缺的是诤友。最大的献媚就是最大的陷害,最真诚的诤言就是最大的帮助。
  我们这么说,是希望能够爱护它(指乐视)。希望贾跃亭能够达到乔布斯的那种“stayhungry,stayfoolish”的境界,保持饥饿,不断地去吸收学习,大智若愚。
  曾强个人简介
  鑫根资本创始合伙人
  曾强是鑫根资本的创始合伙人,获得清华大学数学系学士、清华大学经济管理学院硕士、加拿大多伦多大学硕士、美中现代经济学高级研究生班毕业。同时也是鑫根资本联合创始人,清华大学客座教授,亚布力企业家论坛联合创始理事,世界论坛评选的“全球未来领袖”,《时代周刊》评选的五大影响中国IT行业风云人物,中组部等六部委联合颁发的百名海归创业奖获得者。
       

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