8月30日，我们一行人走进乐视，乐视的激情、透明、谦虚以及独特商业模式给我留下了深刻的印象，也引发了我对乐视商业逻辑的思考，期望我的思考对如何借鉴乐视智慧带来一点帮助。
乐视无疑是近年来最为耀眼的企业之一，其中最吸引眼球的是乐视的“开放闭环生态战略”。“平台+内容+应用+终端”，“垂直闭环生态链，横向拓展生态圈”，“以未来定义未来，以未来定义现在”，“垂直整合”，“生态化反”等概念让人眼前一亮。
目前，乐视形成了七大子生态系统——互联网技术生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及互联网金融生态等。
表面一看，乐视的业务纷繁复杂，那么就自然而然带来一些疑问：乐视是机会主义者吗？他能取得最终的成功吗？他是违背了基本商业规律还是颠覆了原有的基本商业规律呢？
乐视背后的商业逻辑是什么呢？
乐视的业务模式图
乐视将自己的业务模式概括为“平台+内容+应用+终端”，“用户为中心、开放闭环、垂直整合、四层架构、三核驱动”，如下图：
其实，这个图把乐视复杂化了，掩埋了乐视的商业逻辑，我们换一个角度来看看乐视的业务模式，乐视的商业逻辑就简单明了了。
从上图，我们能看出什么来呢？
乐视的商业逻辑很简单
1、将“内容”通过“终端”和“应用”等“推广渠道和分销渠道”卖给用户
“内容——推广与分销渠道（终端与应用）——用户”是乐视商业逻辑的主线。
2、电视、手机、汽车等终端以及乐视网、LeCar应用，其实就是入口
硬件入口相当于一个大院子的门，而应用是进入一个院子后众多的房间门，应用的房间门还可以跨硬件渗透，比如，只能是乐视手机是乐视的入口，但如果乐视应用强势，可以在其他的硬件上应用，那么就把其他品牌硬件转化为了乐视的入口。
3、入口即渠道
在互联网时代，入口就是推广和分销渠道，试想乐视若有1亿的手机、电视用户，2亿应用用户，他就是一个强大的推广和分销渠道！而渠道在经营中是一个关键环节，是一个制高点。
4、内容与终端可以相互强化，形成正反馈循环，是乐视成功的关键
乐视以内容起家，恰恰是内容，让乐视在硬件竞争上与其他硬件厂商有了更宽广的策略空间，他可以免费硬件，销售“内容收费会员”，而其他硬件厂商就没有这种协同。
一方面，内容的存在可以进行硬件的免费推广，推动硬件的销售，另一方面，硬件规模的扩张带来“推广渠道、分销渠道”力量的提升，又增加了对内容的吸引力。这大概是乐视“生态化反”的核心。
5、各环节如内容、手机、汽车一旦各自优势形成，又可形成各自子生态系统。
但同时，“内容——推广与分销渠道（终端、应用）——用户”在相当长时间内应是不可动摇的主线。
6、除了“生态化反”之外，还要“以未来定义未来”
对于乐视而言，“最大的未来”是什么呢？一个核心概念，在互联网时代，一切产品是可接连、可互动的互联网终端。只不过有的产品可以带来较大的“生态化反”，比如，未来的电视是什么？可能是家庭视频会议室，可能是家庭银行营业厅，可能是家庭医院门诊，也可能家庭视频教室……
我理解，乐视所有的创新都是基于“生态化反”与“一切产品是可接连、可互动的互联网终端的未来定义”，这是两个基本点。
我们再看看乐视的发展历程，可以事后诸葛亮地说，乐视的生态战略似乎是顺理成章的事情。
乐视生态战略的关键点
1、乐视一路走到今天的关键，就在于贾跃亭在盗版泛滥的时候，洞察到知识产权保护时代的来临，所以在当时能以极低的价格购买到大量的影视视频版权，这奠定了乐视成功的基础，也是未来乐视战略轨迹的原点。
2、内容的边际成本为零，那么扩展内容消费量是一个核心问题，基于处于互联网时代和电视体验痛点，电视成为一个终端选择，可以扩大内容的推广和分销渠道，同时内容又能带来硬件推广的策略空间。
3、任何先机是有时间性的，随着知识版权的保护，后续的内容成本一定会大幅上升，以及对版权争夺会更加激烈。因此，自制内容就提上了议事日程。
4、随着内容成本上升，对“终端入口”和“应用入口”的规模有了更迫切的要求——提升“推广渠道和分销渠道”的优势。
5、电视、手机、汽车是一个人最具代表性的终端，消费者的时间在哪里？三个地方，“家——车——办公室”，电视和车是占据用户大量时间的终端，而手机成为不离身的连接平台。
下图为乐视发展历程：
上述所讲的乐视商业逻辑，其实就是“生态化反”的逻辑。
乐视的垂直整合和生态跨界
1、垂直整合的合理性与重要性
在乐视的生态战略中，用户是核心，没有活跃的用户规模，乐视的生态战略就会坍塌，要实现活跃的用户规模，用户体验第一是核心原则，同时，乐视的产品是重新定义的产品，因此，垂直整合可以理解为基于用户体验第一，创造重新定义产品的重要手段。
2、乐视似乎形成了“用户——用户体验第一——用户消费链”的逻辑
用户是核心，用户体验第一，同时沿着用户消费链全面布局，形成保护用户规模的护城河（但这一点需要注意，不是全整合，还是要基于“内容+应用+终端”核心主线的关键整合）。
3、跨界与专业
我在早前互联网金融的一篇文章中就谈到，互联网时代的跨界经营是不对的，其实是跨界发展，专业经营，而专业化经营恰恰是跨界成功的基础。比如阿里在电商平台取得优势后，跨界发展互联网金融，但互联网金融的核心还是金融，还是专业化团队进行运作，只不过金融在互联网时代存在新的运作规律。
因此，跨界生态，还是专业化经营，只不过是“新专业”，因为产品有了新定义，乐视的商业逻辑就在于此。比如，手机、汽车等仍然是专业化经营，但在新的时代，这些产品是互联互动的终端，因此，他们不仅仅是产品，还是一个入口平台，不仅仅是各自独立的入口平台，同时，还是可以互为入口平台，这是乐视内部业务能够大量生态协同的根本机理。
4、跨界与边界
其实，乐视每周都在讨论战略，不仅仅是新鲜事物、战略创新的问题，其实也是边界的讨论，能否产生深度生态化反就是边界的一个核心原则。但业务的扩张，会带来另一个挑战，就是组织张力的边界，当然，我也看到，乐视在发展过程中，形成了很具特点的“生态型”组织与管理。
任何的成功都有他的道理，乐视的商业逻辑是清晰的，而乐视未来的挑战可能存在过度“颠覆与革命”后，反而迷失了自己的商业逻辑，迷失了自己的“边界”。迷失边界就会带来节奏的错乱，节奏带来的最大挑战就在于战略发展与组织能力的相对平衡。
总而言之，乐视是一个非常值得研究的组织。
（近日，中国管理模式杰出奖理事会陈春花、彭剑锋一行调研入围企业乐视，调研范畴涵盖乐视战略、组织、人力资源管理体系等，此文为作者夏惊鸣的研究成果。界面新闻在转载时对原文进行了删减。）
